De wendbare public controller

19-09-2018

Steeds meer gemeenten voelen de behoefte om de wendbaarheid van de organisatie te vergroten. In 2015 publiceerde de Vereniging van Gemeentesecretarissen (VGS) het essay: ‘Binnenstebuiten, ondersteboven, achterstevoren’, waarin een doorkijk wordt gegeven op andere vormen van sturen en organiseren. Deze vormen sluiten beter aan bij de moderne rol van gemeenten, die meer gericht is op het voeren van regie en minder op het uitvoeren zelf. Projectmatig werken met (zelfsturende) teams is dan een werkwijze die hier beter bij lijkt te passen.

Al enige tijd maakt de (concern-)controller de ontwikkeling door van financial control naar business control. Waar de controller zich oorspronkelijk vooral bezighield met het verzamelen van gegevens, het analyseren en rapporteren, kan de controller met de mogelijkheden die de toenemende automatisering en digitalisering bieden, zich nu ook meer richten op de efficiency van de businessprocessen. Daarmee ontwikkelt deze zich gaandeweg tot businesspartner van het bestuur, de directie en het management. De controller is dan zogezegd de loods die de organisatie langs alle kansen en bedreigingen kan voeren. Met alle ontwikkelingen die op gemeenten afkomen zoals de Omgevingswet, de transformatie in het Sociaal Domein of de AVG en informatiebeveiliging, zal de controller moeten inspelen op de mogelijkheden van nieuwe technologie of op de implementatie van nieuwe regelgeving die door het Rijk wordt opgelegd. De controller zal dan gebruik moeten kunnen maken van effectieve projecttechnieken.

Agility – Scrum

Bij een snel veranderende wereld, één waarbij veel zaken vooraf niet duidelijk zijn, is wendbaarheid (agility) belangrijk. Eén van de bekende agile werkmethoden is het scrum raamwerk. Net als bij een sport als rugby, waaraan scrum zijn naam ontleent, ligt de nadruk op het samenwerken en elkaar ondersteunen binnen een team. Hoewel oorspronkelijk bedacht voor projecten is deze methode ook uitstekend geschikt voor sommige cyclische processen. Namelijk cyclische processen die telkens weer leiden tot nieuwe en unieke eindproducten. Wanneer we bijvoorbeeld kijken naar de totstandkoming van een gemeentelijke begroting, dan zien we dat deze weliswaar elk jaar opnieuw wordt gepresenteerd, maar ook dat de inhoud elke keer weer anders is. Door bestuurlijke prioriteiten en andere externe factoren zoals wetswijzigingen of de impact van bijvoorbeeld de circulaires van het Rijk, zal elke nieuwe begroting weer ergens anders de nadruk op leggen. Net als bij ‘gewone’ projecten start zo’n begroting met het vaststellen van de uitgangspunten: ‘Waar ligt de focus op?’, ‘Wat vereist een uitgebreidere beschrijving?’. Ook hier is veelal sprake van een multidisciplinaire samenwerking. Dit in goede banen leiden vraagt om een specifieke aanpak. Bijvoorbeeld met scrum.

Scrum is een methode, of eigenlijk een set van spelregels, die de wendbaarheid van een project vergroot. Juist door in te spelen op verandering en niet star vast te houden aan een tijdpad, sluit het eindproduct beter aan bij de dynamiek van de ‘klant’. Bij scrum werk je uiteraard toe naar een bepaald resultaat. Echter, het gewenste eindresultaat wordt niet meteen aan de voorkant tot in detail vastgelegd. Juist dat vooraf vastleggen beperkt namelijk de flexibiliteit. Wel wordt de richting bepaald. Bijvoorbeeld: ‘We willen binnen 8 weken een opvang voor 200 asielzoekers geregeld hebben’ of ‘We willen in september onze begroting digitaal presenteren met behulp van P&C software’. Nadat deze richting is bepaald, wordt vervolgens in korte deelprojecten, dus stap voor stap, op een iteratieve wijze gewerkt naar een eindresultaat. Dit gebeurt in zogenaamde sprints. Een sprint beslaat telkens een periode van één à twee weken. Aan het eind van elke sprint levert het team een tussenproduct op en vervolgens wordt samen met de opdrachtgever (productowner) bekeken wat de volgende deel-resultaten moeten zijn. Zodoende wordt het plan nog niet in beton gegoten, maar wordt per keer opnieuw bekeken wat er moet gebeuren: ‘Wat is het volgende tussenproduct dat wordt opgeleverd?’ Dit vergroot de wendbaarheid. Want door tussentijdse oplevering ontstaat de ruimte om veranderende omstandigheden en nieuwe invloeden in te passen. Dit is de essentie van de agile-filosofie.

Scrum en P&C

In 2008 heeft JE Consultancy scrum toepasbaar gemaakt voor de financiële en controlfunctie. Er was bij de P&C cyclus behoefte aan meer versnelling en kwaliteit. Ook moest vaak de samenwerking tussen verschillende afdelingen verbeterd worden. Door scrum toe te passen op bijvoorbeeld de totstandkoming van de begroting of de jaarrekening konden al deze aspecten, dus betere kwaliteit, versnelling en samenwerking, gerealiseerd worden. Inmiddels zijn er veel gemeenten die scrum met succes toepassen. Niet alleen bij het samenstellen van P&C-producten, maar ook bij het ontwikkelen van bijvoorbeeld dashboards of de implementatie van een nieuw financieel systeem. Ook is de scrum methode zeer goed toepasbaar gebleken bij het ontwikkelen van bezuinigingsscenario’s.

De wendbare controller

We zien dus dat scrum een rol kan spelen in de ontwikkeling van de controller naar ‘businesspartner’. Zeker daar waar de controller meer een regierol gaat voeren, minder op de cijfers zit en meer bezig is met nadenken over kansen en ‘ondernemerschap’ binnen de organisatie. We weten nu al dat er in de komende jaren veel op de gemeenten afkomt en daarin zal de controller een rol moeten vervullen. Ofwel op het vlak van Planning & Control, dan wel meer organisatiebreed. In het eerste geval gaat het om het toepassen van de scrum methodiek bij de totstandkoming van de P&C producten. Daar waar bewustwording en betrokkenheid een rol speelt, kan scrum ook een verbindende schakel zijn tussen P&C aan de ene kant en de vakafdelingen aan de andere kant. Wanneer projectmatig werken organisatiebreed wordt opgepakt, kan de controller door zijn kennis van deze materie hierin als adviseur van het management optreden en daarmee zijn bijdrage leveren aan een grotere wendbaarheid van de organisatie.