Hoe groot mag de overhead zijn?

02-11-2017

Bezuinigen op overhead

Eens in de zoveel tijd zien wij bij onze opdrachtgevers, vaak bij gemeenschappelijke regelingen, discussie ontstaan over de financiële omvang van de overhead. Bestuurders stellen dat het best wel iets minder kan. De organisatie krijgt dan de opdracht te zoeken naar besparingsmogelijkheden. Omdat de overhead grotendeels bestaat uit personeelskosten, worden besparingen al snel gevonden in het niet invullen van openstaande vacatures. Het gaat “immers” zonder de invulling van die vacatures ook nog wel goed. Deze aanpak leidt op de korte termijn niet direct tot problemen, maar omdat de beschikbare capaciteit krimpt, wordt de nog beschikbare capaciteit vooral ingezet op de dingen die urgent zijn. Nadenken over de toekomst en inspelen op nieuwe ontwikkelingen krijgen dan een lage prioriteit, daar is immers géén of te weinig tijd voor. Geleidelijk ontstaat een toestand van beleidsarmoede.

Maar hoe hoog mag die overhead dan wel zijn? Anders dan bij het bedrijfsleven, ontbreekt bij de overheid de “tucht van de markt”. Commerciële bedrijven met een te hoog kostenniveau prijzen zich vanzelf uit de markt. Alleen daar waar de overhead tot “toegevoegde waarde” leidt, is de klant, weliswaar indirect, bereid daarvoor een prijs te betalen. Het gaat dus om de toegevoegde waarde die de overhead aan het geheel biedt, althans de perceptie daarvan.

Toegevoegde waarde

Bij overheidsorganisaties ontbreekt zoals gezegd de “tucht van de markt” en zijn het vaak bestuurders die de plicht voelen om zich sterk te maken voor een efficiënt opererende organisatie. Aan de hand van benchmarkgegevens wordt dan gekeken hoe de organisatie scoort ten opzichte van vergelijkbare organisaties. Omdat de output, door het heterogene karakter van de producten, zich moeilijk laat vergelijken wordt er gemakshalve voor gekozen de organisaties te vergelijken op basis van de input: meestal het aantal fte’s dat wordt ingezet op het uitvoeren van de PIOFACH-taken. Het streven is dan meestal om de organisatie in de richting van de koplopers, de meer efficiënte organisaties, te ontwikkelen. Vervolgens wordt op basis van deze normering bepaald hoeveel fte er mag worden ingezet op elk onderdeel van de PIOFACH-taken. Hoewel een indicatie, zegt dat niet direct iets over de te leveren output. Output bestaat namelijk uit twee componenten: hoeveelheid en kwaliteit. Bij een vastomlijnde personele capaciteit, zal over het algemeen[1] verhoging van het ene tot een verlaging van het andere leiden. Wanneer een organisatie een impuls wil geven aan de effectiviteit en efficiëntie van de organisatie, is het belangrijk om het dus niet alleen te hebben over de “hoeveelheid”, maar zeker ook over de “kwaliteit”. Immers wanneer slechts één variabele wordt gefixeerd, zal de andere variabele zich daarop aanpassen, en meestal naar een comfortabel, weinig uitdagend niveau.

Benchmark of BPR?

Mede om deze reden geeft benchmarking slechts een indicatie. Je kunt je zelfs afvragen of benchmarking echt nodig is als je voor meer efficiëntie en effectiviteit wilt gaan. Want wat zegt zo’n cijfer nu eigenlijk? Het is een gemiddelde, maar zegt niets over hoe de gebenchmarkte organisaties hun proces hebben ingericht en op welke wijze je efficiënter en effectiever kunt worden. Voor een verbetering van de efficiëntie en effectiviteit is het in onze visie beter om te kiezen voor een BPR (business proces re-engineering) aanpak. Dit hoeft niet heel ingewikkeld te zijn. Feitelijk breng je alle activiteiten van de overhead in kaart en beoordeel je deze op hun toegevoegde waarde voor de organisatie (klantwaarde, bedrijfswaarde of verspilling). Activiteiten die niet of nauwelijks iets toevoegen kun je vervolgens schrappen. Voor de processen die vervolgens over blijven kun je kijken of die processen (of onderdelen daarvan) kunnen worden geautomatiseerd of op een efficiëntere manier kunnen worden ingericht. Een dergelijke exercitie geeft de organisatie gelegenheid om kritisch na te denken over nut en noodzaak van de werkzaamheden. Bij tijd en wijle is het überhaupt goed om tot een soort “voorjaarsschoonmaak” over te gaan en alle activiteiten nog eens goed onder de loep te nemen. Hiermee wordt voorkomen dat er werkzaamheden worden gecontinueerd die er om één of andere reden in zijn geslopen en uiteindelijke weinig waarde toevoegen aan de organisatie.

Wilt u meer weten?

Wilt u uw overheadactiviteiten stroomlijnen en meer weten over onze aanpak? Neem contact op met Eric Mulder via 088 – 126 44 00, of mail naar eric.mulder@jeconsultancy.nl om de mogelijkheden te bespreken.

[1] Tenzij je een activiteit kunt automatiseren. Een dergelijke verandering leidt vaak tot een hogere output én een betere kwaliteit.

?
Abonneer op onze nieuwsbrief
* = verplicht veld