Hoe zorg je ervoor dat ‘advi-zeuren’ weer adviseren wordt!

25-11-2016

Ervaart u dat uw financieel adviseur u alleen maar lastig valt met vervelende vragen. Weer uitleggen waarom een doelstelling niet is gerealiseerd, of waarom u toch niet uitkomt met uw budgetten. Dit patroon doorbreken, vraagt om een andere mindset voor zowel de adviseur als de geadviseerde manager. Hoe zorg je er zo gezegd voor dat ‘advi-zeuren’ weer adviseren wordt en dat de financieel adviseur samen met de manager het verschil kunnen maken?

Van decentrale naar centrale P&C

Door de behoefte aan bezuinigingen en het feit dat een decentrale P&C teveel op afstand van het concern is komen te staan, is er de laatste jaren bij gemeenten een trend zichtbaar dat de Planning & Control wordt gecentraliseerd. Financieel adviseurs worden nu centraal in de organisatie gepositioneerd. Keerzijde van dit verhaal is dat het juist nu weer de financieel adviseurs zijn die op afstand komen te staan van de business.

Door deze afstand en de wijze waarop de rollen worden ingevuld is een veel gehoorde klacht over adviseurs dat zij veelal te laat komen met hun adviezen en daartoe voor een manager ook niet meer relevant zijn. Het herstellen van problemen is namelijk niet de taak van een adviseur, maar juist het voorkomen en signaleren van die problemen is waar een financieel adviseur zich mee kan onderscheiden. Dit maakt hem/haar relevant, een gesprekspartner met toegevoegde waarde die hiermee een basis vormt voor vertrouwen richting het bestuur, de directie en het lijnmanagement.

Adviseur of advi-zeur?

Adviseurs adviseren u  en doen niet aan ‘advi-zeuren’. De huidige rolverdeling en invulling van de verhoudingen tussen de financieel adviseurs en hun opdrachtgevers is in het verleden zo gegroeid. Hiertoe zijn velerlei oorzaken aan te wijzen waardoor de opdrachtgever het werk van zijn adviseur ervaart als ‘advi-zeuren’. Adviseurs komen dan vooral vragen stellen, maar geven te weinig antwoord. Door deze ontwikkeling ervaart niet alleen de afdelingsmanager dat hij of zij een ‘advi-zeur’ heeft in plaats van een adviseur, maar zit ook de adviseur in kwestie niet lekker doordat zijn taakinvulling redelijk eng wordt en slechts reactief is. Met andere woorden een patroon dat snel doorbroken moet worden om het individu én de organisatie verder te helpen.

Maar wat is dan adviseren? In diverse woordenboeken wordt adviseren uitgelegd als iemand raad geven, van advies voorzien maar ook iemand bijstaan. Dat adviezen slechts relevant zijn indien ze tijdig worden gegeven staat daarbij buiten kijf!

Tijd voor verandering

De adviseur 2.0 moet daarom juist pro-actief aan de slag zijn en zichtbaar zijn voor het bestuur, directie en management. Dit vergt ook van de opdrachtgever begrip en acceptatie dat de adviseur deze niet alleen maar probeert te vertellen wat niet kan, maar dat men gezamenlijk naar een oplossing zoekt om dingen voor elkaar te krijgen! Immers, zowel de adviseur als de opdrachtgever dienen het doel van de organisatie en zouden dat hoog in het vaandel moeten hebben. Natuurlijk vraagt dit om een aantal (basis)competenties van de adviseur om het management te overtuigen van de relevantie van een adviseur!

Randvoorwaarden

Natuurlijk zijn voor een goede rolinvulling ook een aantal randvoorwaarden van de organisatie en management noodzakelijk. In hoofdlijnen zijn deze te vangen in de volgende zes voorwaarden:

  1. Zorg ten eerste in uw huisvesting voor ruimte voor de financieel adviseurs dicht bij de business. Zeker het nieuwe flexwerken leent zich daar goed voor. Daag uw adviseurs daarbij ook uit door bij de afdeling Financiën voor bijvoorbeeld slechts 50% van de adviseursformatie aan werkplekken in te richten. Ook externe adviesbureaus hebben niet voor al hun medewerkers een eigen werkplek op kantoor.
  2. Introduceer selfservice. Goede digitale rapportages, dashboards en dataset die budgethouders zelf kunnen raadplegen. Meer selfservice betekent minder maakwerk/uitzoekwerk voor de adviseur . Deze kan zich meer richten op analyse en advies. Uit een onderzoek blijkt dat financieel adviseurs maar liefst 66% van de tijd bezig zijn met het uit-/opzoeken van data. Stel je eens voor dat dat niet meer nodig is!
  3. Heb aandacht voor de communicatie- en presentatieskills van uw adviseurs. Goed en proactief adviseren vereist andere competenties dan het kunnen opzoeken van informatie en uitzoeken van vragen van het management.
  4. Daarnaast is het belangrijk om kaders en richtlijnen op te stellen en te formaliseren om de doelstelling van de centralisatie te ondersteunen. Denk hierbij aan het creëren van eenheid en één werkwijze, bijvoorbeeld maandcyclisch werken. Elke maand in gesprek met de budgethouder, elke maand monitoren. Goede kaders en spelregels geven de adviseur houvast. Wanneer die ontbreken, ontstaat de neiging tot ‘zwemmen’. Er is dan geen houvast voor zijn of haar positie. Juist omdat een en ander centraal is georganiseerd maar decentraal is gehuisvest wordt dit nog meer noodzakelijk.
  5. Ook is het zaak dat frequent overleg, bijvoorbeeld maandelijks, plaats vindt tussen de financieel adviseurs en hun manager/teamleider. In dit overleg borgt u de kaders en richtlijnen, is het mogelijk om de voortgang van bijvoorbeeld de cyclische producten te monitoren en kunnen de klokken gelijk worden gezet en ervaringen worden gedeeld. Dit draagt bij aan het vertrouwen vanuit de adviseur om niet ‘verloren’ te zijn in de business en maakt dat centraal regie op de activiteiten plaatsvindt.
  6. Tot slot is het belangrijk om als manager/teamleider, in navolging op het vertrouwen, een coach en sparringpartner te zijn voor uw adviseurs. Niet alleen voor de inhoud, ook het proces en de rolinvulling zijn hierbij belangrijke elementen die u niet uit het oog moet verliezen.

Alleen op deze wijze lukt het om de adviseurs uit hun comfortzone te krijgen. Om met Loesje te spreken: “Waarom binnen je comfortzone blijven als daarbuiten veel meer te beleven valt?” Niets is zo moeilijk als bestaande patronen te doorbreken. De neiging om terug te vallen op het oude gedrag blijft zeker op de loer liggen. Net zo lang totdat de nieuwe patronen niet meer als ongemakkelijk aanvoelen, maar onderdeel zijn geworden van een nieuwe comfortzone.

‘Ongemakkelijker kun je het niet maken, wel leuker’, zowel voor de adviseur als voor de business!

Waarom JE?

JE helpt u graag bij het ontwikkelen van uw adviseurs op het gebied van kennis, kunde en aanpak van hun adviseurschap in relatie tot het verbeteren en optimaliseren van uw P&C-cyclus en het begeleiden van verandertrajecten. Bent u geïnteresseerd of wilt u meer informatie? Neem dan contact op met Harold Maas via 088 – 126 44 00 of mail naar harold.maas@jeconsultancy.nl om de mogelijkheden te bespreken.

?
Abonneer op onze nieuwsbrief
* = verplicht veld