Actief Risicomanagement: Na buffervorming, nu tijd voor effectieve sturing!

26-07-2016

Risicobeheersing staat hoog op de agenda van publieke organisaties. In het debat tussen bestuurders, managers, accountants en controllers lijkt buffervorming het antwoord. Een te beperkte insteek naar mijn idee. Er zou meer ingezet moeten worden op actieve risicobeheersing. Maar hoe doe je dat?  In dit artikel een nadere toelichting op ‘actieve risicobeheersing’ en enkele succesverhalen uit de praktijk.
Veel publieke organisaties hebben de afgelopen 10 jaar geïnvesteerd in een systeem van risicomanagement. Onder meer via gerichte applicaties en interne controles worden risico’s geïnventariseerd en financieel vertaald naar een bepaalde omvang van het weerstandsvermogen. Deze werkwijze biedt mooie indicatoren, maar daarmee is nog geen sprake van risicomanagement. Het daadwerkelijk managen en beheersen van gesignaleerde risico’s vraagt om ‘doen’, om ‘actieve risicobeheersing’. Ik schets enkele voorbeelden:

Risicobeheersing in het sociaal domein

De impact van de grote verantwoordelijkheden voor gemeenten in het sociaal domein is nog maar deels bekend. Het vormen van een buffer voor eventuele budgetoverschrijding alleen is niet voldoende. Er moet ook oog zijn voor sturing op de beleidsmatige en operationele risico’s die deze transities met zich meebrengen. Een grote gemeente bracht – met als doel om actief op risico’s te sturen – de inkoop en aanbesteding van Wmo-zorg tot stand middels de Scrum methode. Een multidisciplinair team van adviseurs maatschappelijke ontwikkeling, kwaliteitsmedewerkers, juristen, financials, inkopers en controller werkte hierin samen in een traject van enkele weken. Op deze wijze werden risico’s vanuit verschillende invalshoeken in beeld gebracht en kon er actief op beheersing gestuurd worden. Ook de contractvorming met externe partijen werd door dit multidisciplinaire team geleid. Juist ook omdat in deze fase de financiering nog niet helder was, kon op deze wijze actief gewerkt worden aan risicobeheersing.

Om het risico voor uitvoerende partijen en de gemeente zo klein mogelijk te houden werd bijvoorbeeld gekozen voor een versnelde herindicatie van cliënten die vanuit de AWBZ onder verantwoordelijkheid van de gemeente kwamen. Als gevolg hiervan durfde de gemeente het risico aan om minder hard te korten op beschikbare zorgbudgetten. Daarnaast konden zorgpartijen en maatschappelijke organisaties versneld investeren in wijkgericht en preventief werken.

Belangrijkste les was dat door het vroegtijdig multidisciplinair samenwerken en door met de externe partijen om tafel te gaan konden vroegtijdig risico’s van de WMO transitie worden gesignaleerd en aangepakt.

Risicobeheersing in het fysieke domein

Afwaarderen van grondexploitaties is de afgelopen jaren veel toegepast en wordt nog steeds veel toegepast. Om de risico’s te beperken koos een gemeente met een grote portefeuille in exploitatie genomen gronden, niet alleen voor het treffen van een voorziening maar tevens voor een actieve contractsturing richting projectontwikkelaars. Een team van projectmanager, controller, jurist en planeconoom werd gevraagd de bestaande contracten op risico’s te analyseren en een heronderhandeling van het contract voor te bereiden. In nauwe samenspraak met en eigenaarschap van de betrokken bestuurders werd heronderhandeling van het contract afgedwongen en een verbetering van de contractpositie tot stand gebracht.

Resultaat: Er waren minder buffers nodig en dat in een tijd dat grondexploitaties jaar in jaar uit verder moeten worden afgewaardeerd of dat er steeds meer voorzieningen moeten worden getroffen.

Borgen actieve risicobeheersing in de organisatie

Conclusie? Organiseer als (concern)controller dat in je organisatie praktische projectteams gaan werken aan concrete risicobeheersing op de meest risicovolle dossiers in je organisatie. Werk van grof naar fijn en koppel risicoanalyse direct aan het ontwikkelen van een projectmatige aanpak en betrek management, college en raad hierbij. Een dergelijke projectmatige aanpak geeft bewustwording, focus en leidt tot daadwerkelijke beheersing van concrete risico’s, waar gemeenten en publieke organisaties grote financiële voordelen uit kunnen halen. Een vervolgvraag is hoe je dit concreet borgt. Sturing door en facilitering vanuit directie en bestuur is essentieel.

Zo heeft één van onze opdrachtgevers gekozen voor het starten met actieve risicobeheersing via een tweedaags traject ‘risicomanagement in de praktijk’. Tien adviseurs en controllers uit het domein maatschappelijke ontwikkelingen gingen na een dag van verdere bewustwording en analyse aan de slag binnen betreffende afdelingen om de top-10 risico’s uit te werken met daaraan gekoppeld een beknopte aanpak voor de twee weken daarna (een soort Scrum aanpak). Na twee weken werden effecten aan elkaar teruggekoppeld en waren voor de geanalyseerde top-10 risico’s maatregelen en stakeholders voor risicobeheersing bepaald. Er was feedback en de risicobeheersing kon verder worden ingericht. Op basis van dit tweedaagse traject is vervolgens gevraagd om facilitering van het proces van actieve risicobeheersing door de directie.

Verdere sturing in de p&c cyclus

Door de focus te verleggen van buffervorming naar actieve risicobeheersing kom je tot een meer gedragen werkwijze van risicomanagement en realiseer je inbedding in de P&C cyclus. Bijvoorbeeld door de effecten van risicobeheersing en managementsessies te vertalen in top-10 rapportages per afdeling, team en/of strategisch project. En door deze 2 tot 4 keer per jaar voor college en raad ter inzage te leggen en voor de raad in vertrouwelijkheid te presenteren worden management en bestuur beter betrokken. Ook wordt de verplichte paragraaf risicomanagement en weerstandsvermogen beter gedragen en daarmee ook het commitment voor een effectieve sturing op risico’s! De buffervorming voorbij?

?
Abonneer op onze nieuwsbrief
* = verplicht veld