Borsele: “Scrummen op onze eigen wijze, werkt voor ons het best”

  1. Scrum
25-10-2019

Hoe de gemeente Borsele de begroting 2020 tot stand bracht met scrum

 

U kent het verhaal vast wel; de begroting wordt ieder jaar weer gezien als ‘het feestje’ van Financiën door de rest van de ambtelijke organisatie. Ja, het klopt dat een begroting vooral veel financiële informatie bevat, maar daarmee is nog niet gezegd dat Financiën automatisch de enige productverantwoordelijke is. Denk bijvoorbeeld maar aan de beleidsmatige teksten per programma en de consistentie hiervan met de paragrafen en de beleidsindicatoren. Voor bestuurders is dit een essentieel onderdeel van de begroting.

Met deze gedachte in het achterhoofd en de, in de ogen van het college, tekortschietende kwaliteit van de beleidsteksten in de begroting, besloot de gemeente Borsele om de begroting van 2020 eens op een andere manier tot stand te laten komen. De ervaringen met scrum en de contacten met Agile Scrum coach Henk Aalders van JE Consultancy leidde uiteindelijk tot het besluit om de begroting te gaan ‘scrummen’. Voornaamste doel was om tot een meer integrale begroting te komen, met meer nadruk op de beleidsteksten. Daarnaast bestond de wens om de begroting al op een vroeger moment in het jaar af te hebben.

Arno Witkam, wethouder Financiën en Product Owner binnen het scrumtraject, beaamt dat de begroting in voorgaande jaren overwegend financieel van aard was: “Het was het feestje van Financiën”, zegt hij. Binnen de rest van de organisatie bestond er geen urgentie met betrekking tot de teksten uit de begroting. De teksten in de begroting waren vaak lang, voldeden niet aan de, door het college, gewenste kwaliteit en bevatten bovendien hiaten ten opzichte van het bestuursakkoord. Tot slot waren tot op het allerlaatste moment, vóór het indienen van de begroting, nog wijzigingen in de teksten noodzakelijk.

Het gebruik van scrum heeft de inhoud van de begroting en het verloop van de totstandkoming aanzienlijk verbeterd. De teksten hebben meer aandacht gekregen, vergeleken met eerdere begrotingstrajecten, onder meer doordat er twee medewerkers communicatie en één taalambassadeur bij betrokken zijn. Daarnaast hebben beleidsmedewerkers, die elk verantwoordelijk zijn voor een ander beleidsveld, elkaars teksten gelezen om zodoende het vakjargon uit de teksten te halen. Het gebruik van scrum heeft ook daadwerkelijk tijdswinst opgeleverd en een betere onderlinge afstemming tussen betrokkenen. Misschien is de grootste winst wel de sterk verbeterde samenwerking, aangezien dit heeft geleid tot het beoogde gezamenlijke verantwoordelijkheidsgevoel.

Nu, op de laatste dag van het scrumtraject, dat heeft bestaan uit vier korte sprints, is de begroting voor 98% klaar, laat concerncontroller Rob van Keulen weten. De resterende 2% gaat niet meer over de teksten die in samenwerking met Financiën en de verschillende vakafdelingen tot stand komen, maar heeft puur betrekking op nadere financiële analyses. “Dat de begroting ruim op tijd klaar is en er nog tijd over is voor finetuning, heeft mij als aanspreekpunt voor de begroting veel rust gebracht”, laat wethouder Arno weten. Tijdens de feestelijke presentatie van de begroting spreekt hij met gepaste trots over de inzet van de medewerkers en het opgeleverde resultaat.

Hoewel de pilot veel positieve dingen heeft gebracht, wil dit niet zeggen dat het traject in zijn geheel soepel is verlopen. Chris Bras, een van de interne Scrum Masters en coördinator Sport & Onderwijs binnen de gemeente, spreekt zelfs van een valse start. “De eerste kennismaking met scrum verliep erg chaotisch, waarbij het vooral ontbrak aan een heldere structuur en een goede communicatie.” Hierbij speelde mee dat het moment van de eerste kennismaking zeer ongelukkig gekozen was, aangezien er net een reorganisatie plaatsvond. Hierdoor heeft het leren werken met scrum onder de medewerkers onvoldoende aandacht gekregen. Dit verklaart ook deels dat tijdens de eerste sprint, ondanks herhaalde ‘waarschuwingen’ van de Agile Scrum coach, de teamleden hun agenda niet beschikbaar hadden en de benodigde faciliteiten niet waren geregeld.

Ondanks het stroeve verloop van de eerste sprint hebben zowel de interne Scrum Masters als de Product Owner en de concerncontroller ervaren dat alle sprints daarna veel beter verliepen, mede dankzij de ‘retrospective’ die na de eerste review met het scrumteam is gehouden. Ook spraken de Agile Scrum coach en de interne Scrum Masters na elke bijeenkomst over het verloop en welke verbeteringen in het proces aangebracht konden worden. Henk Aalders, de Agile Scrum coach, is erg trots op de interne Scrum Masters. “De interne Scrum Masters pakten steeds meer de verantwoordelijkheid voor het proces en zorgden dat er werd geleerd van iedere fout, waardoor alles steeds soepeler begon te verlopen. Precies zoals ik had beoogd.”

Rob van Keulen, die eerder scrumtrajecten heeft meegemaakt bij andere organisaties, begrijpt de keuze van Henk om tijdens de eerste sprint veel op zijn beloop te laten, ook al ging er veel fout. Hij laat weten dat het in zijn ogen voor de Scrum master een kwestie is van een balans zoeken tussen ‘zoveel mogelijk overlaten aan de teams’ en ‘de regie naar je toe trekken’.

Ook Chris Bras en Lowie Mangnus (medewerker Grond & Economie) en eveneens interne Scrum Master, onderschrijven dit, ook al laten ze beiden weten dat ze er veel moeite mee hadden dat Henk niet eerder ingreep. Nu hij het gehele scrumtraject heeft doorgemaakt, vertelt Chris dat de ontstane situaties voor hem en Lowie echter hebben gewerkt als eyeopener: “Doordat Henk op afstand bleef en zich uitsluitend bezig hield met het proces en het beoogde einddoel, raakten wij onszelf ervan bewust hoe sterk mensen vastgebakken zitten in hun eigen mindset en rol.”

De teamsamenstelling zou met de kennis van nu anders zijn gekozen. Hoewel eerst is begonnen met een aantal kleine teams gekoppeld aan de programma’s uit de begroting, is hier weer snel van afgestapt. Beleidsmedewerkers met inhoudelijke raakvlakken in hun pakket zaten niet allemaal bij elkaar in het team en konden dus niet snel met elkaar schakelen tijdens de sprints. Uit de daaropvolgende samenvoeging ontstonden twee grote teams; een team bestaande uit beleidsmedewerkers plus financieel consulenten en een team met leidinggevenden. Voornaamste nadeel hiervan was dat teamleden minder geneigd waren om de leiding te nemen namens het gehele team. Rob van Keulen laat weten dat de belangrijkste les voor hem is geweest dat wanneer hij scrum weer zou toepassen voor het opstellen van de begroting, hij niet de hele begroting zou laten scrummen, maar alleen de teksten. Dit vanuit de gedachte dat specifiek hierbij de multidisciplinaire samenwerking tussen Financiën en de vakafdelingen van belang is.

Ondanks de strubbelingen is de potentie van scrum voor andere diensten en producten binnen de gemeente Borsele zichtbaar geworden bij de interne Scrum Masters. Dit blijkt onder meer uit het gegeven dat de interne Scrum Masters graag verder begeleid willen worden door JE Consultancy bij het zelf uitvoeren van scrumtrajecten. Zo laat Lowie weten dat hij op basis van de opgedane ervaringen met scrum nu een soort handleiding wil scrummen in de vorm van een infographic. Daarin wordt de Borselse manier voor het toepassen van de scrum methodiek uitgelegd. “Om voor toekomstig gebruik een goede basis te bieden binnen de gehele organisatie, wil ik de uitleg van de scrum methodiek graag in een Borsels jasje steken.” De komende tijd worden er nog wel meer toepassingen gevonden, waar scrum zich uitstekend voor leent, vermoeden wij.