Het spel spelen volgens de regels

07-02-2020

Blijven trainen, periodiek onderhoud is noodzakelijk

Marthijn van de Wetering van de gemeenten Hoogeveen, De Wolden en van de Samenwerkingsorganisatie De Wolden-Hoogeveen is zich ervan bewust geworden dat hij met name nieuwe medewerkers de kans moet bieden zich de spelregels van scrum eigen te maken. Daarnaast moet de kennis over de methode ook bij al getrainde medewerkers, onderhouden worden. Permanent trainen is zijn devies!

Scrum is een blijvertje

Sinds 2012 scrumt Marthijn. Hoogeveen was toen al bekend met programmasturing en de opbouw van de begroting via programma’s. De vraag was hoe het proces van planning en control vergemakkelijkt zou kunnen worden en hoe de begroting beter tot stand kon komen. Zou scrum daar een methode voor kunnen zijn? Marthijn kende Henk Aalders van JE Consultancy. Henk bracht hem in contact met de gemeente Wageningen, die als eerste gemeente scrum toepaste. Door het enthousiasme van de gemeentesecretaris daar, ging Hoogeveen ook met scrum aan de slag. Grondige voorbereiding via een training door JE voor de financials en de programmamanagers. Marthijn zegt: “We gingen er full swing in”. Grote winst van het scrummen was de kortere doorlooptijd. Aanvankelijk duurde het maken van de begroting vier tot zes weken. Door te scrummen kwam de begroting in twee weken tot stand.

Hoeveel uur kost het

In die twee weken waren alle leden van het scrumteam dedicated aan het werk voor de begroting. Zij werden vrijgemaakt om zes uur per dag aan de begroting te kunnen besteden. Op basis van ervaring zegt Marthijn nu dat tien uur per week voor de sleutelspelers ook al toereikend is. Voor anderen die meewerken aan de begroting maar die geen rol in het scrumteam vervullen volstaan drie tot vier uur. Deze medewerkers ‘in de tweede schil’ leveren hun aandeel en houden zich beschikbaar om vragen uit het scrumteam te beantwoorden.

Rol en functie vallen samen

Door de positieve ervaringen met scrum in Hoogeveen, wordt de methode nu ook gebruikt voor de gemeente De Wolden en voor de samenwerkingsorganisatie. Hier kiezen ze ervoor de programmaregisseur de rol van scrummaster te laten vervullen. Dit verhoogt de doorloopsnelheid. Het team van concern control vormt met enkele mensen van beleid en projecten, het scrumteam ‘algemeen financiën’. Dit team scrumt voor de inleiding, de aanbiedingsbrief en de bijlagen van de begroting. De portefeuillehouder Financiën heeft de rol van overall owner en de programmawethouders zijn de owner van hun eigen programma’s. De wethouders leveren hun bijdragen bij de sprintplanning en bij de review.

Valkuilen: dubbelfunctie, autonomie en te weinig reflectie

De dubbelfunctie regisseur/scrum master is een valkuil. De integraliteit komt daarmee namelijk in het geding: De regisseur ‘klopt al vast wat teksten in’ en betrekt de financiële mensen en de lijn te weinig. Zij voelen zich soms gepasseerd. De programmateams opereren vrij autonoom, er is weinig afstemming en daardoor is er een niveauverschil in de teksten die worden opgeleverd. Marthijn kiest vooralsnog voor snelheid én efficiency en neemt die verschillen voor lief. Via de aanbiedingsbrief brengt hij de verbinding in de teksten aan en, niet onbelangrijk, hij schrijft in de aanbiedingsbrief ‘wat er onderaan de streep uitkomt’.  Een andere valkuil is dat er te weinig tijd wordt genomen voor reflectie. De review (de inhoudelijke oplevering) vindt weliswaar plaats maar de retrospective schiet er nogal eens bij in. En juist in de retrospective kijkt het team terug op de samenwerking en de effectiviteit. Het gaat ook om onderlinge feedback, leren van het proces en verbeteringen aanbrengen die in een volgende scrumperiode worden toegepast.

Hulpmiddelen

Op concernniveau wordt de productbacklog gemaakt. Het college stelt de backlog voorafgaand aan de scrumperiode vast. Het team van concerncontrol maakt ook de productbeschrijving. Die heeft sterk het karakter van een schrijfwijzer, maar omvat ook ‘userstories’ en soms bijvoorbeeld de opdracht om bezuinigingsvoorstellen in beeld te brengen.

 Effecten

Scrummen is intussen een beproefde aanpak en vergeleken met de tijd voor 2012 valt vooral de tijdwinst op, de kwaliteit van de begroting is toegenomen en op de inhoud is er meer congruentie. Daarnaast vindt Marthijn het opvallend dat de integrale aanpak in de teams leidt tot meer betrokkenheid van de medewerkers bij elkaar en bij het resultaat. De onderlinge samenwerking is sterk verbeterd. Dat leek eerst bijvangst maar nu vindt hij dat één van de belangrijkste effecten.

Waarom werd scrum een succes?

Marthijn had het vertrouwen dat scrum de juiste methode was op het juiste moment. Hij werd daarin gesteund door een naaste collega. Zij durfden het aan de methode te introduceren en ondervonden weinig weerstand. Scrum sloot mooi aan op de sturingsfilosofie van de organisatie, met programma-, lijn- en projectsturing.

Blijven trainen

Marthijn realiseert zich dat nieuwe medewerkers als vanzelf meegaan in scrum, zonder een training te hebben gevolgd en zonder dus zicht te hebben op de methode in de volle breedte. Dat vindt hij niet goed. Hij is zich bewust geworden dat hij op gezette tijden trainingen voor nieuwe mensen moet aanbieden. Daarnaast blijft ‘groot onderhoud’ nodig voor medewerkers die al eerder opgeleid zijn. Niet denken ‘ik weet het wel’, maar kennis en vaardigheid blijven onderhouden, zodat iedereen scherp blijft op het zuiver toepassen van scrum en niet terugvalt op routines. Om dit niet te laten gebeuren, benadrukt Marthijn het belang van te blijven trainen.