Risicomanagement binnen de gemeente, verplicht nummer of niet?

20-04-2020

Iedere gemeente is conform het BBV verplicht een paragraaf ‘Weerstandsvermogen en Risicobeheersing’ op te stellen. Hiervoor is tweemaal per jaar, bij de begroting en bij de verantwoording, inzicht nodig in het benodigde weerstandsvermogen. Is dit slechts een verplicht nummer van de P&C-cyclus of reikt de betekenis hiervan veel verder en zou risicomanagement niet een prominentere rol moeten krijgen? Katia Scholder gaat in dit artikel in op de betekenis van risicomanagement binnen een organisatie.

Risicomanagement lijkt op het eerste gezicht iets van het management, maar is in feite iets van elke dag en dus ook van uw eigen dagelijkse praktijk. De hele dag door maken we keuzes, bewust of onbewust. Neem nou zoiets kleins als het tijdstip om te vertrekken voor een afspraak. Daarbij maakt iemand de afweging om wel of niet rekening te houden met mogelijke vertraging. Neem je het risico dat je mogelijk te laat komt, of vertrek je eerder? Wat zijn de gevolgen van het te laat komen? Daarin maakt iedereen zijn of haar eigen keuze.

Gemeenten proberen een zo groot mogelijke maatschappelijke waarde te realiseren. Daarom trachten zij risico’s met verstrekkende gevolgen veelal te vermijden. De realiteit is echter dat veel risico’s buiten onze scope liggen, denk maar aan de huidige coronacrisis. Risicomanagement is daarom tweeledig: enerzijds het herkennen van potentiële risico’s én anderzijds het verkleinen van de negatieve gevolgen. Risicomanagement biedt een organisatie een leidraad hoe om te gaan met risico’s.

Volgens een veelgebruikte definitie is Risicomanagement ‘het geheel aan activiteiten en maatregelen gericht op het expliciet en systematisch omgaan met, en beheersen van risico’s’. Een risico is een onzekere gebeurtenis die kan leiden tot een afwijking van de gestelde doelstellingen en eisen. Deze gevolgen kunnen beleidsmatig of financieel van aard zijn. Een belangrijk gegeven binnen het risicomanagement is de bepaling van het weerstandsvermogen. Het weerstandsvermogen zegt iets over de capaciteit van de gemeente om financiële gevolgen van risico’s op te vangen. Weerstandcapaciteit van de gemeente wordt gevormd door al die middelen en mogelijkheden waarover de gemeente beschikt om substantiële niet-begrote extra kosten op te vangen. Dit zijn o.a. de algemene reserve en eventueel onbenutte belastingcapaciteit. Wanneer je de bestaande weerstandcapaciteit deelt door de benodigde weerstandcapaciteit, dan krijg je een verhoudingsgetal/ratio. Dat is het weerstandsvermogen van de organisatie.

Elke gemeente bepaalt zelf welk beleid ze volgt wanneer het gaat om de relatie tussen de weerstandscapaciteit en risico’s. Welke risico’s worden afgedekt, welke worden overgedragen? Een ratio van één of hoger geeft aan dat de gemeente voldoende in staat is om de geïnventariseerde financiële risico’s op te vangen. Het berekenen van weerstandsvermogen is dan eigenlijk een simpele invuloefening. Risicomanagement is echter meer dan dat.

Toegevoegde waarde van risicomanagement

In tijden van onzekerheid en crisis wordt de schreeuw om aantoonbaar in control te zijn sterker. Risicomanagement kan ervoor zorgen dat een gemeente meer in control is en dat geeft vertrouwen. Wanneer het college kan aantonen dat toekomstige onzekerheden in beeld zijn en dat er een bewuste keuze is gemaakt hoe met die risico’s om te gaan, dan geeft dat vertrouwen aan de raad en aan de gemeente. Hoe fijn is het niet voor een college op dit moment als men kan aantonen dat er nagedacht is over de gevolgen van een pandemie en dat daarop ook beheersmaatregelen zijn genomen?

Risicomanagement biedt ook aanleiding om de dialoog aan te gaan over de risico’s die college en raad willen accepteren bij de realisatie van haar doelen. Wil de gemeente veel, weinig of geen risico lopen? Dit wordt ook wel risk appetite genoemd. Wanneer het gaat om risico’s met betrekking tot veiligheid accepteert men meestal geen enkel risico. Alles wordt dan in het werk gesteld om mogelijke risico’s weg te nemen. Gemeenten staan er sowieso om bekend dat ze erg risicomijdend zijn, vaak uit angst voor juridische procedures. Dat is niet zonder gevolgen. Ook het vermijden van risico’s heeft een prijs. Zo kunnen bij aanbestedingen uitgebreide regels en procedures verlammend werken en innovatie en creativiteit de das om doen. Dat leidt uiteindelijk tot hogere uitvoeringskosten voor de gemeente en administratieve lastenverzwaring bij de opdrachtnemers van de gemeente. Ook is uit wetenschappelijk onderzoek inmiddels gebleken dat er meer ongelukken gebeuren op kruisingen met veel stoplichten, dan op kruisingen zonder. Inwoners gaan immers zelf minder nadenken wanneer alles voor ze geregeld is. Bedenk vooraf dus goed welke gewenste of ongewenste effecten dergelijke keuzes hebben, dit komt vaak niet alleen de kwaliteit ten goede, maar kan zelfs ook goedkoper zijn.

Een ander voordeel van zo’n risicodialoog is dat dit ook zorgt voor meer begrip voor elkaars meningen en percepties. Wanneer inzichten intern worden gedeeld, versterkt dit de betrokkenheid en verantwoordelijkheidsgevoel van collega’s. Men neemt dan gezamenlijk, meer doordachte beslissingen. Op deze manier wordt er meer aandacht gegeven en tijd gestopt in wat er echt toe doet. Dit maakt een gemeente weerbaarder én veerkrachtiger.

Gezien het feit dat risicomanagement een vast onderdeel is van de begroting en verantwoording in de P&C-cyclus, is het bijna altijd ondergebracht bij de afdeling financiën en control. Omdat risico’s zich voordoen in zoveel uiteenlopende situaties, is het echter ook van belang om beleidsmedewerkers, projectmanagers, HR-medewerkers, juristen en ICT’ers bij het risicomanagement te betrekken. Alleen dan kan een integraal beeld worden verkregen van deze risico’s en afhankelijkheden. Financiële risico’s kunnen immers effect hebben op politieke risico’s en andersom. Op deze manier worden ook de niet-financiële risico’s, zoals bijvoorbeeld imagoschade, zichtbaar. Naast deze verbreding is het ook belangrijk om het gesprek hierover te voeren op meerdere, zo niet alle, niveaus binnen de gemeente. Dit geeft ook de mogelijkheid om in breder verband te spreken over projectrisico’s. Vaak is namelijk de gedachte: ‘we blijven binnen budget, dus er zijn geen risico’s’. De ervaring leert dat een dergelijke, louter financiële benadering veel te eenzijdig is.

Op dit moment zijn er legio ontwikkelingen die inwerken op het risicoprofiel van een gemeente. Een kleine greep:

  • De coronacrisis. Heeft u al nagedacht over potentiële risico’s op de korte of langere termijn?
  • De invoering van de omgevingswet. Welke risico’s en kansen komen er op gemeenten af? Welke lessen hebben we geleerd van de decentralisatie in het sociale domein?
  • Projecten worden steeds groter en complexer. Samenwerking tussen verschillende bestuurslagen en meerdere financiers brengen andersoortige risico’s met zich mee dan voorheen. Weten we welke risico’s dat zijn en hoe daar mee om te (willen) kunnen gaan?
  • Met de decentralisatie van de taken binnen het sociale domein is onder andere het belang om meer regionaal samen te werken groter geworden. Weten we welke risico’s en kansen dit met zich meebrengt?
  • In de agenda ‘Toekomst van het (interbestuurlijk) toezicht’ van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties wordt gesproken over risicogericht toezicht. Hoe gaat dat straks in zijn werk?
  • Vanaf boekjaar 2021 worden colleges van burgemeesters en wethouders zelf verantwoordelijk voor het afgeven van een rechtmatigheidsverklaring. Waarop richt het college zich bij deze verklaring? Controle op alles is immers ondoenlijk.

Hoe om te gaan met dergelijke ontwikkelingen past heel goed in een risicodialoog. Door de integrale aanpak kan nu een vollediger beeld worden geschetst van de mogelijke risico’s voor de gemeente. Hierdoor komt er meer bewustwording binnen de gemeente en ontstaat meer grip op de risico’s. Dit vergroot niet alleen de dynamiek, maar maakt van risicomanagement ook een sturingsinstrument met een hogere toegevoegde waarde dan nu vaak het geval is.