Wat zelfsturende teams nodig hebben.

Sinds het grote succes van de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler met zelfsturing, hebben ook in Nederland een aantal gemeentelijke organisaties dit concept omarmd. Door het aantal managementlagen te beperken en medewerkers in zelfsturende teams meer verantwoordelijkheid en keuzevrijheid te geven, ontstaat een meer slagvaardige organisatie is het idee. ‘Controle’ wordt dan vervangen door ‘vertrouwen’. Inmiddels blijkt dit niet voor iedereen goed te verlopen. Eind november 2017 zijn bij gemeente Hollandse Kroon enkele wethouders en ambtenaren opgestapt nadat de verbouwing van twee gemeentekantoren miljoenen euro’s hoger bleek uit te vallen dan begroot. Volgens een artikel in de Volkskrant was dit “de schuld van de zelfsturende ambtenarij, die de geldproblemen lange tijd stilhield voor wethouders en gemeenteraad.” ‘Vertrouwen’ is weliswaar prettig, maar is op zichzelf niet voldoende voor de aansturing van een organisatie. Wanneer controle van hogerhand wegvalt, moet daar echt wel iets anders voor in de plaats komen.

In het geval van Semler’s bedrijf werden de medewerkers mede-eigenaar, waarbij ze niet alleen in de winst deelden, maar dus ook in de risico’s. Dit is zo’n krachtige voorwaarde, dat hij zelfs stelde dat medewerkers ook gewoon thuis konden blijven als ze een dag geen zin hadden. Je kunt je voorstellen dat van die mogelijkheid weinig gebruik werd gemaakt. In een productiebedrijf zijn de doelstellingen relatief eenvoudig: zoveel mogelijk produceren tegen zo laag mogelijke kosten. Dat is bij een overheidsorganisatie veel minder voor de hand liggend. De organisatiedoelstellingen vloeien daar veelal voort vanuit de interactie tussen politiek, burger en ambtelijke organisatie. Doelen kunnen daarmee in de tijd nogal eens wisselen.

Zoals de naam al aangeeft, sturen zelfsturende teams zichzelf. Weliswaar worden de doelen nog steeds van bovenaf bepaald, maar is het het team dat zichzelf controleert en zichzelf zo nodig bijstuurt. Voor die controle en sturing is het essentieel dat de teamleden over voldoende informatie beschikken. Zichtbaar moet zijn waar de teamleden mee bezig zijn, hoe de voortgang is en waar eventuele knelpunten zitten. Alleen dan kan het team de verantwoordelijkheid nemen om keuzes te maken. Afgaande op de recente voorbeelden, is die kennis niet altijd in voldoende mate aanwezig. Gebrek aan transparantie maakt dat het team zichzelf onvoldoende kan controleren en dat ongewenste ontwikkelingen niet of pas in een te laat stadium worden aangepakt. Wat dat betreft kan een methode als Scrum hier uitstekend dienst in doen.

Hoewel oorspronkelijk ontwikkeld voor het doen van projecten, is de scrum-methode ook heel geschikt voor periodieke werkzaamheden uitgevoerd door teams. Bijvoorbeeld daar waar men bezig is met het opleveren van een product (zoals een begroting) of het beheersen van de werkvoorraad. Het team van professionals (ideale omvang: 3 tot 9 deelnemers) bespreekt dagelijks in de zogenaamde stand-up meeting van hooguit een kwartier de voortgang en de eventuele knelpunten, waarna de teamleden verder gaan met hun deel van het werk. Telkens na een periode van één tot twee weken vindt de oplevering plaats van een deelproject of taak. Voordeel van deze methode is dat de teamleden goed op de hoogte zijn van elkaars werk en daarmee de mogelijkheid krijgen om ook daadwerkelijk verantwoordelijkheid te nemen. De leden ondersteunen elkaar en houden elkaar scherp waar nodig. Scrum is daarmee een uitstekend middel voor zelfsturing. Leiding geven aan zo’n team is dan, afgezien voor het bepalen van de doelen en het vaststellen van de kwaliteitseisen, nauwelijks nodig.

Meer weten wat scrum voor zelfsturing kan betekenen? Neem dan contact op met Eric Mulder via 088 – 126 44 00, of mail naar eric.mulder@jeconsultancy.nl om de mogelijkheden te bespreken.