Succes heeft een keerzijde

17-03-2020

Voorwaarden voor succes nooit uit het oog verliezen

 

Tobias Hartemink van de gemeente Rotterdam introduceerde scrum in zijn organisatie in 2012 voor de programmabegroting 2013. Rotterdam had tot dan toe slechte ervaringen met het begrotingsproces. Ieder had z’n eigen werkwijze ondanks centraal overleg. Daardoor ontstond er irritatie en vertraging. Het proces moest efficiënter. Men wilde af van een enorme hoeveelheid overwerk. ‘We waren de beste klant van de lokale pizzeria’. Men wilde ook af van overspannen collega’s en leidinggevenden, van veel te veel ad hoc werk. Het proces moest beter georganiseerd. Tobias kreeg de opdracht daar iets voor te bedenken. Hij kende scrum al en was ervan overtuigd dat scrum Rotterdam kon helpen.

Niet ‘out of the blue’

Mensen moesten ervan overtuigd worden te gaan scrummen. Daartoe gaven adviseurs van JE een aantal workshops over de methode, wat de voordelen kunnen zijn en hoe scrum kan worden toegepast binnen de context van de begroting. Tobias vindt het heel belangrijk dat er bij iedereen basiskennis is over de methodiek, de terminologie en de voordelen. ‘Niet out of the blue beginnen’, was en is nog steeds zijn standpunt.

Grote verandering: focus en prioriteiten

Scrum was een grote verandering voor het begrotingsteam. De eerste resultaten noemt Tobias verbluffend. De enorme focus op het werk was de grote winst. Er was commitment van de wethouder en de directeur. De directeur nam de rol van productowner op zich. Dat was wennen, ook voor hem. Het team bevroeg hem scherp op wat hij precies wilde en in welke volgorde. De owner leerde prioriteiten aan te geven. Dat was heel gaaf. Zo wilde hij bijvoorbeeld meer aandacht voor het hoofdstuk Investeringen. De daily scrums, staand voor het bord met steeds de vragen ‘wat heb je gedaan, wat ga je doen, waar loop je tegenaan’ verhoogden de focus.

Nee leren zeggen

Het team dat aan de begroting werkte deed dagelijks ook veel aan advieswerk, klusjes en spoedgevallen. In het scrumtraject was afgesproken dat iedereen elke dag ieder geval 80% van de werktijd aan de begroting zou besteden. Er ontstond druk op de agenda’s en men moest vaker nee verkopen. Dat was een leerproces en het lukte – met wat zachte dwang – omdat iedereen het beter wilde doen dan tot dan toe.

Uniformiteit, focus, snelheid

Tobias kan makkelijk een aantal successen benoemen. Het team ging uniformer werken. Bij een knelpunt ging ieder teamlid daar voorheen op een eigen manier mee om. Sommigen betrokken daar heel veel mensen bij, weer een ander sprak met 2 of 3 mensen en kwam met een oplossing. Door uitwisseling leerden ze van elkaar en kwamen ze tot de ‘best practice’. Bijvoorbeeld over hoe je een investeringsvoorstel beoordeelt: Welke stappen zijn hierin noodzakelijk en welke overbodig? Of over businesscases: Hoeveel tijd besteed je aan het adviseren over knelpunten in de begroting? Het was allemaal niet vastgelegd en dat werd duidelijk door het scrummen. Voor vergelijkbare taken had de een 3 uur nodig, weer een ander schreef 2 dagen op het takenkaartje voor het scrumbord. Dat leverde natuurlijk discussies op: wat doe jij dan allemaal dat je twee dagen nodig hebt of hoe kan jij zoiets in 3 uurtjes afhandelen? Voor het beoordelen van toelichtende teksten bereikte het team consensus over hoeveel tijd daaraan te besteden en welke kwaliteit voldoende was.

Door afspraken over een uniforme werkwijze en door focus te houden, werd de aanpak efficiënter en de doorlooptijd veel korter. Het overwerk werd bijna tot nul gereduceerd. Geen gestress meer om de deadline van de provincie te halen.

Keerzijde

Tot zover het succesverhaal. Inmiddels is het 2020 en is het scrummen een stille dood gestorven. Hoe kan dat? Tobias heeft zijn analyse gemaakt en somt een aantal oorzaken op: wisseling van personeel, gemis aan een paar mensen die er echt voor willen gaan, toeleverende afdelingen die qua planning niet in de pas liepen met het scrumteam. Door de afspraak van de 80% bleef ander werk liggen en dat frustreerde. De productowner (directeur) werd geleefd door een grote hoeveelheid ander werk en in die dynamiek nam zijn commitment af. Hij delegeerde de ownerrol maar dat werkte niet. Men ervoer scrum als te intensief en te ingewikkeld.

Alles komt naar boven

Tobias vindt het jammer dat het zo gelopen is. Als je er op terugkijkt was het scrummen eigenlijk heel succesvol. De kwaliteit van de producten was bovengemiddeld. De teksten vormden meer een geheel, er werden minder fouten gemaakt doordat het team goed samenwerkte en leerde van elkaars werk tijdens de reviews. Bij de retrospectives en de daily scrum komt veel boven. Die transparantie is mooi. ‘Je kunt je niet meer verstoppen’ als het proces moeizaam gaat, als er niet goed wordt samengewerkt, als er te veel ‘schotten’ zijn. Alles komt klip en klaar naar boven. Pijnlijk en leerzaam. Eigenlijk heel goed omdat het leidt tot meer energie, tijdwinst en een hogere kwaliteit.