Waarom soft control steeds belangrijker zal worden

06-05-2021

De gemeentelijke financiën en control is van oudsher gericht op vastlegging van feiten, analyse en advisering. In de loop der jaren is het accent wel meer verschoven in de richting van advisering, onder meer blijkend uit de vraag naar meer business control.

Toenemende maatschappelijke dynamiek, mede ingegeven door mondigere burgers en sociale media aan de ene kant en knellende budgetten aan de andere kant, vragen in steeds grotere mate extra spankracht van de control functie. Ook is door de bank genomen meer behoefte aan een ander type medewerker dan decennia geleden. Was eens een MBO achtergrond de hoofdmoot, tegenwoordig is dat een HBO of soms zelfs een universitaire achtergrond. Dit wordt enerzijds veroorzaakt door het steeds meer afstoten van uitvoeringstaken (denk bijvoorbeeld aan de brandweer naar de veiligheidsregio, afvalinzameling veelal naar een NV of GR), en anderzijds door toenemende digitalisering en robotisering. De taken die dan overblijven zijn vooral beleidsgericht. De traditionele “hard control” instrumenten en een top down wijze van aansturen, passen daarin steeds minder goed. Dit biedt ruimte voor wat men ook wel met “soft control” aanduidt.

Management controlsysteem

Om de organisatiedoelstellingen te realiseren maakt het management doorgaans gebruik van een managementcontrolsysteem waarmee het gedrag van medewerkers in een bepaalde richting wordt gestuurd. Wanneer je naar het ‘House of control’ (zie plaatje) kijkt, zie je dat je bij de beheersing van een organisatie een aantal stadia hebt, die iets zeggen over de mate van control.

In het beginstadium is control nog vooral incidenteel gestuurd (niveau 1). Men herstelt fouten als die zich voordoen. Gaandeweg worden procedures in het leven geroepen, die een bepaalde werkwijze afdwingen (niveau 2). Het aanpassingsvermogen van de organisatie is dan nog laag en de output is dan nog niet perse in lijn met hogere organisatiedoelstellingen. Pas bij niveau 3 is controlling gericht op het realiseren van vooraf bepaalde resultaten. Er wordt dan gebruik gemaakt van de befaamde Deming cirkel, ook wel de Plan-Do-Check-Act (PDCA) cirkel genoemd. De meeste gemeenten bevinden zich in dit stadium. Op het hogere niveau (niveau 4) wordt het lerend vermogen van de organisatie een belangrijke voorwaarde om tijdig te kunnen inspelen op veranderingen in de externe omgeving. Het gaat hier om de wendbaarheid van de organisatie (ook wel agility genoemd). Het hoogste niveau (niveau 5) in dit model kenmerkt zich door een toenemende beïnvloeding van de omgeving. Dit laatste vooral door het aangaan van samenwerkingsverbanden.

Zoals gezegd bevinden de meeste gemeenten zich op het derde niveau in het House of control. In dat stadium bestaan de control-instrumenten vooral uit hard-controls, instrumentele beheersinstrumenten zoals werkinstructies, processen en procedures, waaronder de autorisaties voor de effectieve inzet van schaarse middelen. Ook de interne controle met haar functiescheiding, mandaten en IT inrichting maakt daar deel van uit.

Wanneer de dynamiek van de omgeving toeneemt, zijn de hardcontrols alléén echter niet meer voldoende. Tijdig in kunnen spelen op veranderingen, vereist een slagvaardige organisatie, die bijna per definitie op gespannen voet staat met de centraal geleide organisatie, die gemeenten veelal zijn. Decentralisatie van bevoegdheden is dan de oplossing. Maar hoe zorg je er dan voor dat je in control blijft en dat alle activiteiten in lijn blijven met de vooraf gestelde doelen?

Soft control

Waar je bij hard controls met behulp van werkinstructies en procedures direct een bepaald gedrag van medewerkers probeert af te dwingen, maken soft controls gebruik van een indirecte benadering. Door te werken aan een gedeelde set van normen en waarden, streeft het management ernaar dat medewerkers ook in onvoorziene situaties en zonder directe aansturing beslissingen nemen, die in lijn liggen met de organisatiedoelstellingen.

Om dit te bewerkstelligen is het van belang dat medewerkers doordrongen raken van de inhoudelijke strategische doelen, meestal in de vorm van afgeleide doelen zoals kritische succes factoren en prestatie indicatoren. Ook zal er een verschuiving moeten plaatsvinden van ‘controle uitoefenen’ naar ‘vertrouwen geven’. Dit heeft uiteraard ook een effect op de cultuur en structuur van de organisatie. Het gericht zijn op wat wel kan en wat er wel is, een positieve houding en het geven van het goede voorbeeld als management, heeft meestal ook invloed op het welbevinden van medewerkers. Positieve aandacht en oprechte interesse in het wel en wee van medewerkers, heeft als effect dat mensen sneller geneigd zullen zijn ideeën, instructies en aanwijzingen over te nemen. Er ontstaat zogezegd een gedeelde set van normen en waarden. Daarbij hoort bijvoorbeeld ook dat een voorzitterschap van een werkoverleg rouleert. Of dat mensen de meerwaarde van hun werk kunnen uitlichten naar collega’s. Zo creëer je een motiverende en stimulerende omgeving waarbij mensen als vanzelf op bepaalde momenten hun werk graag willen presenteren.

Door een mix van toegesneden arbeidsvoorwaarden, persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden en het belonen van goed gedrag, kan deze soft control benadering verder worden versterkt. Met het elkaar aanspreken op gedrag ontstaat dan een zelfreinigend vermogen dat veel krachtiger is dan louter na-controles op instructieniveau. Bovendien kan dan een gezonde mate van in- en doorstroming van personeel ontstaan die past bij de gewijzigde competenties.

Kortom een revisie van de control benadering en expliciete waardering voor soft control, zal het menselijk kapitaal als belangrijkste asset binnen de gemeente waarschijnlijk ten goede komen en de gemeentelijke inwoner of ondernemer ook verder brengen. Vermoedelijk zal komend najaar al, in de na-corona tijd, het hybride werken steeds meer opgang doen. Juist dan zal de combinatie van op maat gemaakte hard en soft control, eventueel ondersteund door nieuwe communicatietechnieken, haar nut bewijzen.